An Phạm và câu chuyện không nằm ở nhân viên

Có một câu nói tôi nghe lặp đi lặp lại ở rất nhiều chủ doanh nghiệp, đặc biệt là những người đang ở giai đoạn tăng trưởng:

“Nhân viên bây giờ khó làm quá.”
“Tuyển hoài mà không được người.”
“Đội ngũ không có tinh thần trách nhiệm.”

Nghe nhiều đến mức, người ta mặc định rằng vấn đề của doanh nghiệp nằm ở nhân viên.

Nhưng khi quan sát cách An Phạm làm nghề, tôi nhận ra một sự thật không mấy dễ chịu: Trong phần lớn trường hợp, câu chuyện thực sự không nằm ở nhân viên.

Nó nằm ở cách doanh nghiệp được thiết kế và sâu hơn nữa, nằm ở cách người lãnh đạo đang ra quyết định về con người.

Khi doanh nghiệp mệt, phản xạ đầu tiên thường là tuyển thêm người

Một mô hình rất quen thuộc diễn ra như sau:

Doanh nghiệp bắt đầu đông khách, khối lượng công việc tăng, người đứng đầu cảm thấy quá tải.

Phản xạ tự nhiên là tuyển thêm người để “chia việc”. Nhưng sau vài tháng, cảm giác mệt mỏi không giảm thậm chí còn tăng lên.

Nhiều nhân sự hơn, nhiều câu hỏi hơn, nhiều lỗi hơn và người lãnh đạo vẫn phải đứng ra xử lý mọi thứ.

Ở thời điểm đó, kết luận rất dễ đi đến là: “Nhân viên không đủ tốt.”

Nhưng theo An Phạm, đây là một kết luận vội vàng.

Bởi nếu một người liên tục phải gánh thay đội ngũ, rất có thể vấn đề không nằm ở năng lực từng cá nhân, mà nằm ở hệ thống đã buộc họ làm việc trong mơ hồ.

Nhân viên không kém, họ chỉ đang làm việc trong một cấu trúc kém

Một trong những góc nhìn nhất quán của An là: Con người hiếm khi tự nhiên làm việc kém đi.

Nhân viên thường chỉ:

• Không rõ mình chịu trách nhiệm đến đâu

• Không biết quyết định nào mình được phép đưa ra

• Không hiểu tiêu chuẩn “làm tốt” là như thế nào

Khi thiếu những điều này, họ buộc phải:

• Hỏi liên tục

• Né tránh trách nhiệm

• Hoặc làm theo cảm tính

Và từ bên ngoài nhìn vào, tất cả những hành vi đó đều bị gắn nhãn là “thiếu chủ động” hay “kém năng lực”.

Nhưng An đặt câu hỏi ngược lại: Nếu cùng một con người, đặt vào một hệ thống rõ ràng hơn, họ có còn hành xử như vậy không?

Trong nhiều trường hợp, câu trả lời là không.

Vấn đề cốt lõi nằm ở cách lãnh đạo ra quyết định

Khi làm việc với các chủ doanh nghiệp, An Phạm thường không bắt đầu bằng việc “sửa” nhân viên.

An bắt đầu bằng cách quan sát:

• Ai đang ra quyết định gì

• Quyết định đó dựa trên tiêu chí nào

• Và ai phải chịu trách nhiệm cuối cùng

Rất nhiều doanh nghiệp vận hành dựa trên quyết định ngầm:

• Vai trò không được viết ra

• Ranh giới trách nhiệm không rõ

• Quy trình thay đổi theo cảm xúc của người đứng đầu

Trong môi trường như vậy, nhân viên chỉ có hai lựa chọn:

1. Làm theo cảm tính và chấp nhận rủi ro

2. Hoặc hỏi lại để tránh sai

Cả hai đều khiến người lãnh đạo mệt.

Và khi mệt, lãnh đạo lại càng siết chặt kiểm soát.
Vòng lặp này khiến doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất.

Làm nhân sự không phải để “giữ người”, mà để người có thể làm việc được

Một quan niệm rất phổ biến trong doanh nghiệp là: HR có nhiệm vụ giữ chân nhân viên.

Nhưng theo cách An làm nghề, đó chỉ là phần rất nhỏ của câu chuyện.

Nhân sự không phải là người đi xoa dịu cảm xúc khi hệ thống có vấn đề.
Nhân sự đúng nghĩa là người thiết kế điều kiện để con người có thể làm việc hiệu quả.

Điều kiện đó bao gồm:

• Vai trò được định nghĩa rõ

• Kỳ vọng được nói ra bằng ngôn ngữ cụ thể

• Quy trình đủ dùng, không hình thức

• Và quyền quyết định đi kèm trách nhiệm

Khi những điều này tồn tại, việc “giữ người” không còn là nỗ lực cưỡng ép.
Nó trở thành hệ quả tự nhiên của một môi trường làm việc lành mạnh.

Vì sao An chọn khai vấn thay vì chỉ tư vấn

Một điểm khác biệt trong cách làm của An Phạm là việc kết hợp nhân sự với khai vấn lãnh đạo.

Lý do rất đơn giản: Hệ thống không thể tốt hơn tư duy của người đứng đầu.

Rất nhiều chủ doanh nghiệp muốn:

• Có quy trình

• Có đội ngũ chủ động

• Có người gánh việc

Nhưng lại chưa sẵn sàng:

• Buông bỏ việc làm thay

• Thay đổi cách ra quyết định

• Chấp nhận rằng chính mình đang là nút thắt

Khai vấn giúp lãnh đạo nhìn rõ mối liên hệ giữa:

• Cách họ suy nghĩ

• Cách họ hành xử

• Và cách tổ chức đang vận hành

Khi lãnh đạo thay đổi góc nhìn, hệ thống mới có cơ hội được xây lại một cách bền vững.

An không làm thay, và điều đó khiến nhiều người khó chịu

Một điều không phải ai cũng thích khi làm việc với An là: An không “cầm tay chỉ việc” theo kiểu làm thay.

An không vào doanh nghiệp để:

• Viết hộ toàn bộ quy trình

• Tuyển hộ toàn bộ đội ngũ

• Hay đứng ra giải quyết từng mâu thuẫn

An buộc người lãnh đạo phải:

• Đối diện với lựa chọn của chính mình

• Chịu trách nhiệm cho cách mình dùng người

• Và quyết định xem mình có thật sự muốn xây hệ thống hay không

Cách làm này không dễ chịu nhưng nó tạo ra sự thay đổi thật.

Điều tôi trân trọng ở An Phạm

Điều tôi trân trọng nhất ở An không nằm ở kiến thức hay chứng chỉ.

Nó nằm ở sự tỉnh táo trong cách làm nghề.

An không hứa hẹn những giải pháp nhanh.
Không vẽ ra viễn cảnh đội ngũ “tự chạy” chỉ sau vài buổi đào tạo.

An kiên nhẫn đi vào phần khó nhất:
Giúp người lãnh đạo nhìn lại chính mình trong hệ thống mà họ tạo ra.

Triết lý làm nghề của An rất rõ ràng:
Con người không sai.
Sai là khi hệ thống buộc họ phải làm việc trong mơ hồ.

Góc nhìn của Thảo Tóc Ngắn: Câu chuyện này rất quen với người làm F&B

Nếu nhìn câu chuyện của An Phạm từ góc độ F&B, tôi thấy hình ảnh này lặp lại rất nhiều.

Chủ quán giỏi nghề.
Món ngon.
Khách đông.

Nhưng:

• Chủ không dám vắng mặt

• Nhân viên hỏi liên tục

• Chất lượng lên xuống theo ca

Rất dễ đổ lỗi cho nhân viên.
Nhưng nếu nhìn sâu hơn, vấn đề thường nằm ở:

• Quy trình nằm trong đầu chủ

• Quyết định thay đổi theo cảm xúc

• Và không có ranh giới rõ ràng cho từng vai trò

Trong môi trường đó, nhân viên không thể chủ động, dù họ có muốn.

Đừng hỏi vì sao nhân viên không gánh việc, nếu hệ thống không cho phép

Bài học lớn nhất tôi rút ra từ câu chuyện của An Phạm là điều này:
Đừng vội hỏi vì sao nhân viên không gánh việc, nếu ngay từ đầu hệ thống không cho phép họ gánh.

Trong rất nhiều mô hình F&B mà tôi từng quan sát, người chủ thường vừa là linh hồn của quán, vừa là trung tâm ra quyết định. Mọi thứ đều chạy khi chủ có mặt. Và chỉ cần chủ vắng đi một ca, hệ thống bắt đầu chao đảo.

Phản xạ quen thuộc lúc đó là trách nhân viên:
thiếu trách nhiệm, không chủ động, không đủ tin cậy.

Nhưng nếu nhìn sâu hơn, vấn đề hiếm khi nằm ở cá nhân.

Khi người chủ muốn nhân viên gánh việc nhưng lại giữ toàn bộ quyền quyết định

Có một nghịch lý rất phổ biến trong F&B:

Người chủ muốn nhân viên gánh việc, nhưng lại giữ toàn bộ quyền quyết định trong tay.

Muốn nhân viên chủ động, nhưng tiêu chuẩn thay đổi theo cảm xúc.

Muốn đội ngũ ổn định, nhưng không cho họ một khung vận hành đủ rõ để bám vào.

Trong bối cảnh đó, việc nhân viên không gánh việc không phải là biểu hiện của năng lực kém. Đó là hệ quả tất yếu của một hệ thống mơ hồ.

F&B bền vững không bắt đầu từ món mới hay marketing

F&B bền vững không bắt đầu từ món mới, dù món mới có thể kéo khách đến nhanh hơn.
Cũng không bắt đầu từ chiến dịch marketing, dù marketing có thể giúp quán đông hơn trong ngắn hạn.

F&B bền vững bắt đầu từ những thứ rất “không sexy”:

• Quy trình đủ rõ để người mới cũng làm được

• Tiêu chuẩn đủ cụ thể để không cần đoán ý chủ

• Vai trò đủ rạch ròi để mỗi người biết mình chịu trách nhiệm đến đâu

Đây là những thứ không tạo ra doanh thu ngay, nhưng quyết định quán có tồn tại được lâu hay không.

Người chủ cần thay đổi vai trò của chính mình trong hệ thống

Điểm mấu chốt nằm ở chỗ: người chủ phải học cách nhìn lại vai trò của chính mình trong hệ thống.

Ra quyết định ít hơn, nhưng đúng hơn.
Buông bớt kiểm soát vi mô, để đổi lấy khả năng vận hành dài hạn.

Giữ mọi thứ trong đầu mình không phải là kiểm soát.
Đó là cách nhanh nhất để biến bản thân thành điểm nghẽn của hệ thống.

Khi hệ thống đủ rõ, nhân viên sẽ tự nhiên gánh việc

Khi hệ thống được thiết kế đủ rõ:

• Nhân viên được phép gánh việc

• Họ biết mình gánh cái gì

• Và họ dám gánh, vì ranh giới trách nhiệm đã rõ ràng

Lúc đó, người chủ sẽ nhận ra một điều rất quan trọng: câu chuyện chưa bao giờ nằm ở nhân viên.

Nó luôn nằm ở cách doanh nghiệp được thiết kế và ở mức độ trưởng thành trong tư duy lãnh đạo của người đứng đầu.

Khi người chủ thay đổi cách nhìn đó, F&B mới thực sự bước vào giai đoạn bền vững.

Bài tiếp theo: Nguyễn Thị Lan Phương Hành trình kinh doanh 18 năm bền bỉ